NUESTRO MODELO PARA EL GOBIERNO
Con nuestro modelo integramos Lean Six Sigma, marcos estratégicos y de ejecución e IA agéntica al ciclo del gobierno: planeación, presupuesto, ejecución, seguimiento y evaluación. Las adaptamos a las leyes, normas y atribuciones de su institución para mejorar servicios y hacer rendir los recursos públicos.
PRIORIDAD INSTITUCIONAL
En seguimientoOBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Avance hacia la metaResponsables · indicadores · evidencia
El ejercicio presupuestario supera el avance físico en 8 puntos. Revisar hitos y evidencia.
Análisis de ejemplo · validación humanaLa sinergia que da sentido a nuestra marca.
01 / CAPACIDADES DEL MODELO
Herramientas utilizadas por empresas líderes, adaptadas a la función pública. Seleccionamos y conectamos las soluciones que permiten mejorar procesos, ejecutar prioridades y dar seguimiento a los resultados, conforme a las atribuciones y la normativa de cada ente.
Una prioridad pública con lógica, alcance y ruta de ejecución.
Conectamos el mandato institucional con problemas públicos, población objetivo, alternativas de intervención y programas orientados a resultados.
Diagnóstico + árboles + diseño del programa
Recursos e indicadores que permiten seguir y evaluar resultados.
Vinculamos programación, presupuesto, indicadores y seguimiento del desempeño con evidencia para la revisión directiva.
MIR / ISD + POA + seguimiento físico-financiero
Procesos más ágiles y personal capaz de sostener la mejora.
Aplicamos Lean Six Sigma a trámites y servicios. Integramos entrenamiento y certificación de LSSI con proyectos del contexto institucional.
Proyecto DMAIC + estándares + ruta formativa
Desarrollados con IA. Entregados a su institución.
Construimos una plataforma a medida para un piloto, área o ente. Integra prioridades, indicadores, proyectos, acuerdos y una IA configurada según el alcance.
Tablero + código a medida + documentación
Un sistema que prepara información y sostiene el seguimiento.
Configuramos agentes y roles humanos para integrar datos, revisar indicadores, preparar reuniones y dar seguimiento a la ejecución institucional.
Agentes supervisados + cadencia + briefing ejecutivo
Hallazgos y riesgos que se convierten en acciones verificables.
Realizamos evaluaciones y fortalecemos el Sistema de Control Interno Institucional (SCII), la gestión de riesgos y el seguimiento de ASM, con independencia técnica según el encargo.
Evaluación + SCII + planes de mejora
Procesos con sustento normativo. Vinculamos cada mejora con las atribuciones, disposiciones y controles que le aplican. Cada capacidad puede contratarse por separado e integrarse al sistema institucional.
02 / MODELO PARA EL GOBIERNO
Nuestro modelo articula nueve elementos para conectar mejora de procesos, estrategia, ejecución y agentes de IA con PbR-SED y control interno. El trabajo se organiza con responsables, seguimiento y capacidades que permanecen en su equipo.
ELEMENTO DEL MODELO
¿Qué problema público merece una intervención?
Alineamos mandato, población objetivo y resultados esperados con los planes de desarrollo y la voz de la ciudadanía.
Problema delimitado, población objetivo y mapa de resultados.
Los nueve elementos se conectan. Su numeración organiza el modelo; la implementación recorre ciclos según la prioridad institucional.
03 / PBR + MML + MIR + SED
La planeación y el presupuesto se conectan con la operación. Explore la ruta y observe cómo nuestros nueve elementos acompañan los instrumentos de gestión.
Delimitar la situación que afecta a una población o área de enfoque. El árbol organiza hipótesis sobre causas y efectos que deben sustentarse con evidencia.
Problema central y relaciones causales por verificar.
Ejemplo hipotético. Las relaciones deben sustentarse con diagnóstico y evidencia del proceso.
Conectamos el Sistema de Control Interno Institucional (SCII) con sus objetivos, procesos y seguimiento. Revisamos sus cinco componentes y 17 principios conforme al marco aplicable al ente.
Revisamos responsabilidades, evidencias y controles para identificar debilidades y prevenir errores en la operación.
Matriz y mapa de riesgos, y Programa de Trabajo de Administración de Riesgos (PTAR), cuando corresponda.
Programa de Trabajo de Control Interno (PTCI), reportes de avance y evidencia para el comité o instancia competente.
De la norma a la operación. En el diagnóstico identificamos las disposiciones aplicables a los procesos del alcance y las vinculamos con responsables, controles y documentación. Así, la mejora con Lean Six Sigma, estrategia e IA parte de lo que la institución tiene atribuido y debe cumplir.
APF. Seleccionamos el instrumento de diseño y de seguimiento que corresponda. El marco 2026 contempla MIR y otras fichas; no imponemos una matriz idéntica a todos los programas.
Estados, municipios y otros entes. Revisamos su normativa, competencias, fuente de recursos y reglas por transferencias federales. El PAE y los TdR se precisan para cada evaluación.
Control interno. Consultamos el acuerdo federal de 2016 y su reforma de 2018 para su ámbito de aplicación, y el MICI del Sistema Nacional de Fiscalización como referencia técnica. En Sinaloa revisamos también sus disposiciones propias; para otros entes confirmamos las que les correspondan.
Instrumentos y responsabilidades. La evaluación del SCII, el PTCI y el PTAR tienen propósitos y seguimiento propios. Los vinculamos con el SED y los ASM mediante evidencia y responsables. Apoyamos la preparación de información para el Comité de Control y Desempeño Institucional (COCODI) o equivalente, cuando aplique. El diagnóstico confirma disposiciones, reformas y calendarios vigentes.
Alcance de nuestro modelo. El modelo de Sinergia Pública 4.0 integra la gestión. “SED agéntico” identifica la capa de apoyo humano-IA; conserva la responsabilidad institucional y los sistemas oficiales.
04 / TABLEROS Y PLATAFORMA INSTITUCIONAL
Objetivos, indicadores MIR, presupuesto, proyectos y acuerdos en un mismo panel. Construimos con IA una solución a medida y la entregamos a su institución. Explore el ejemplo.
Tablero demostrativo · cifras ficticiasTodas las dependencias · Todos los programas · Corte acumulado T3
Porcentaje acumulado del presupuesto y de la meta física anual.
Preparar una revisión de hitos en la próxima reunión.
La brecha es de 8 pp. Contrastar gasto, entregables y calendario antes de ajustar la programación.
9 ASM requieren seguimiento. Definir evidencia de cierre y responsables.
Revisar 12 acuerdos pendientes y 7 riesgos. Registrar compromisos y próxima fecha.
Interpretaciones orientativas. Requieren validación del equipo responsable.
Indicadores, fuentes y reglas de actualización definidos para un área, programa o institución.
Código del desarrollo, acceso administrador y documentación operativa, con alcance acordado.
Transferimos el conocimiento para que sus responsables operen y evolucionen la solución.
Conexiones, permisos, frecuencia de actualización y criterios de aceptación se validan por proyecto. Licencias de terceros, alojamiento y consumo de IA se especifican por separado.
Apoyo al SED, al control interno y a los proyectos. La institución valida la información y conserva la decisión sobre cada acción.
Revisan cortes, datos faltantes y consistencia en fuentes habilitadas. El responsable valida la información de su área.
Contrastan metas, hitos y presupuesto; preparan alertas y un resumen para la reunión directiva.
Organizan acuerdos, ASM y acciones del PTCI o PTAR según el alcance. Los equipos institucionales registran responsables, fechas y evidencia.
La propuesta precisa entregables, fuentes, soporte y condiciones de continuidad para su institución.
05 / IMPACTO EN LA OPERACIÓN PÚBLICA
Explore cuatro dimensiones del desempeño. Conectamos cambios en la operación con resultados medibles y una lectura clara para decidir, informar y sostener la mejora.
Después de recibir el servicio: ¿qué tan probable es que recomiende esta atención a otra persona? Escala de 0 a 10.
Espera · resolución en primer contacto · trato e información clara.
Su efecto se contrasta con encuestas; el resultado no se deduce automáticamente de estos factores.Cantidad de respuestas del ejemplo en este grupo.
Cantidad de respuestas del ejemplo en este grupo.
Cantidad de respuestas del ejemplo en este grupo.
NPS del servicio
+47puntosPromotores menos detractores, como proporción de todas las respuestas.Escala de −100 a +100Cambio frente al punto de partida
+53puntos NPSReferencia del ejemplo: -6 puntos NPS.Comparación numérica entre escenariosPromotores del servicio
62%620 respuestas con calificación 9 o 10.Disposición a recomendar la atenciónRespuestas consideradas
1,000en el ejemploEl total se actualiza al cambiar las cantidades de cada grupo.Cifras hipotéticas, sin datos personalesEsta medición se refiere al servicio recibido. Se complementa con satisfacción, resolución de solicitudes y causas de inconformidad para decidir qué mejorar.
NPS = porcentaje de promotores (9–10) menos porcentaje de detractores (0–6). Los pasivos (7–8) forman parte del total. Consultar la fórmula de Bain & Company
Las cantidades son hipotéticas. Una aplicación real define población, muestra, momento y pregunta; compara cortes equivalentes y revisa sesgos. La calculadora no infiere una mejora del NPS a partir del ahorro, el tiempo o la calidad de un proceso.
Un ente opera con $8,000,000 al mes. Explore el efecto de corregir tres fuentes de gasto repetitivo.
Ajuste la escala del ejemplo a la operación que desea revisar.
Evitar pagos por trabajos que deben hacerse de nuevo por errores. Porcentaje que se busca reducir.
Planear a tiempo para reducir recargos y servicios extraordinarios. Porcentaje que se busca reducir.
Mejorar consumo, conservación y control de materiales. Porcentaje que se busca reducir.
Gasto evitable potencial
$448,000MXN/mesDiferencia al reducir los tres gastos del ejemplo.Se confirma con gasto efectivamente evitadoEscenario a doce meses
$5,376,000MXN/añoSi la misma diferencia mensual se sostiene durante un año.Proyección simple, sujeta a validaciónReducción del gasto total
5.6%La mejora se calcula sobre todo el gasto mensual de referencia.Sin monetizar horas de nóminaGasto después de la mejora
$7,552,000MXN/mesReferencia inicial: $8,000,000 mensuales.Mismo alcance de operación en el ejemploDE DÓNDE SALE LA DIFERENCIA MENSUAL
El objetivo es reducir gastos que se repiten por fallas, conservando el servicio y los controles necesarios. El ahorro y cualquier uso posterior del presupuesto se validan por las áreas competentes.
El ejemplo asigna 6% del gasto a servicios repetidos y reposiciones, 4% a urgencias y logística y 3% a mermas. Cada reducción se aplica sólo a su categoría. Se suman las diferencias mensuales y se multiplican por doce para mostrar el escenario anual.
Las proporciones 6%, 4% y 3% son supuestos fijos del ejemplo; puede ajustar la escala y los porcentajes de reducción. No provienen de clientes. La nómina fija queda fuera del cálculo de ahorro. En el proyecto se verifican costos variables, calidad, obligaciones, estacionalidad y gasto realmente evitado.
Varias áreas atienden 20,000 solicitudes al mes. Ajuste el trabajo repetido y compare con el punto de partida.
Requisitos más claros y expedientes completos desde el inicio.
Pasos claros, información disponible y menos capturas repetidas.
Reducir duplicidades, conservando los controles obligatorios.
Trabajo por solicitud
29.6minAntes: 46 min, con correcciones y revisiones.−36% de trabajo por atenciónTiempo disponible del equipo
5,467h/mesCapacidad que podría dirigirse a prioridades o más atenciones.Misma demanda de referenciaCapacidad de atención
31,081/mesAntes: 20,000 solicitudes; mismas horas de referencia.+11,081 solicitudes de capacidadGasto evitable potencial
$432,000MXN/mesInsumos y reposiciones variables por correcciones que podrían evitarse.Sujeto a gasto efectivamente evitadoEl tiempo disponible y la capacidad de atención son dos lecturas de la misma mejora; no se suman. Liberar horas del personal no equivale a ahorrar dinero en nómina.
Trabajo por solicitud = trabajo inicial + proporción de correcciones × 20 minutos + revisiones adicionales × 6 minutos. La capacidad usa las 15,333.3 horas de referencia. Cada corrección considera $180 en insumos y reposiciones variables, sin costo de nómina.
Son supuestos de una operación de mayor escala. El tiempo calculado es trabajo, no el plazo total del trámite. Un proyecto real valida demanda, causas, costo variable y restricciones antes de establecer metas o acreditar ahorros.
En general, ¿qué tan satisfecho está con su experiencia de trabajo en esta institución? Escala de 1 a 5.
Cargas de trabajo · claridad de responsabilidades · coordinación y liderazgo.
Su efecto se contrasta con encuestas; el resultado no se deduce automáticamente de estos factores.Cantidad de respuestas del ejemplo en este grupo.
Cantidad de respuestas del ejemplo en este grupo.
Cantidad de respuestas del ejemplo en este grupo.
Satisfacción del personal
70%Respuestas 4 y 5 respecto del total de respuestas válidas.Encuesta de satisfacción, escala 1–5Cambio frente al punto de partida
+26puntos porcentualesReferencia del ejemplo: 44% de satisfacción.Comparación numérica entre escenariosRespuestas desfavorables
10%50 respuestas con calificación 1 o 2.Aspectos que merecen escucha y revisiónRespuestas consideradas
500en el ejemploEl total se actualiza al cambiar las cantidades de cada grupo.Cifras hipotéticas, sin datos personalesLos resultados orientan mejoras en organización, coordinación y liderazgo. En cada proyecto se acuerdan confidencialidad, aplicación y reportes agregados para proteger al personal.
Satisfacción = respuestas 4 y 5 / total de respuestas válidas × 100. El cambio se expresa en puntos porcentuales. Esta es una pregunta general de satisfacción; no es un índice de clima validado ni una medición de NPS del personal.
Los factores operativos se investigan con el equipo y su efecto se mide después. La encuesta real requiere un diseño apropiado, confidencialidad y cortes comparables. El indicador por sí solo no calcula productividad, ahorro ni causas de malestar.
Cada escenario ilustra una dimensión independiente. Sus resultados no se suman entre sí ni representan resultados de clientes.
Costos, tiempos, experiencia del servicio y condiciones de trabajo.
Un piloto permite verificar qué cambia y con qué evidencia.
Indicadores, controles y responsables para informar con claridad, sostener la mejora y fortalecer el SCII.
La mejora se construye con su personal. El entrenamiento se aplica a un proceso de la institución y deja métodos, estándares y capacidad para continuar.
06 / CONOCIMIENTO QUE SE QUEDA
El personal aprende con sus propios procesos. Jaime Zaragoza, partner de LSSI, articula entrenamiento, estrategia y proyectos para que el conocimiento permanezca en la institución.
FORMACIÓN, ESTRATEGIA Y MEJORA APLICADAFormación y acompañamiento Lean Six Sigma para procesos administrativos, trámites y servicios. Su equipo aprende a identificar causas, probar mejoras y verificar resultados en su propio servicio.
La ruta y la certificación dependen del programa, los requisitos y las evaluaciones de LSSI. Lean Government es el enfoque de aplicación al contexto público.
Integramos esta ruta de formación del ecosistema LSSI con herramientas para analizar el entorno, diseñar la estrategia y llevarla al trabajo de cada equipo. Adaptamos su aplicación al mandato, los servicios y las prioridades del ente.
La selección de programas, facilitadores y herramientas se precisa en la propuesta. Cada certificación conserva sus requisitos y condiciones.
Como complemento a la formación y la mejora, evaluamos Cascade para conectar planes, objetivos, iniciativas e indicadores de múltiples unidades en una plataforma de gestión estratégica institucional. Su pertinencia, configuración, alcance y licenciamiento se definen conforme a las necesidades del ente.
Los tableros desarrollados a medida siguen siendo una alternativa para pilotos y áreas. Cascade es una herramienta de su propio proveedor; su licencia se acuerda por separado.
LSSI y Cascade son marcas de sus respectivos titulares. La condición de partner de LSSI corresponde a Jaime Zaragoza y no implica un aval al modelo de Sinergia Pública 4.0. Certificaciones y licencias sujetas a sus respectivos requisitos y condiciones.
07 / CÓMO TRABAJAMOS Y QUIÉNES SOMOS
Desde un área hasta una arquitectura institucional. Cada propuesta define entregables, responsabilidades, cadencia y criterios de aceptación.
Revisamos objetivos, procesos, capacidades y evidencia, junto con las disposiciones y responsabilidades aplicables, para identificar qué necesita fortalecer su institución.
Presentamos propuestas personalizadas. Con su equipo priorizamos las soluciones y acordamos alcance, entregables, inversión y condiciones de arranque.
Conectamos las capacidades requeridas de los nueve elementos. Integramos equipos, fuentes y rutinas.
Dejamos métodos, capacidades y rutinas para que los equipos de su institución sostengan el seguimiento, preparen información ejecutiva y den continuidad a sus decisiones y proyectos.
EL EQUIPO DE SINERGIA PÚBLICA
Somos un equipo experimentado y multidisciplinario en la función pública. Hemos implementado proyectos de mejora y sistemas de control interno, y realizado evaluaciones de programas públicos.
Nuestra experiencia abarca PbR-SED, LGCG y armonización contable, finanzas públicas, diseño programático y presupuestario, disciplina financiera, rediseño y reestructuración institucional. Hemos trabajado en dependencias estatales centralizadas, municipios, paraestatales y organismos descentralizados.
Evaluaciones externas, certificaciones y licencias mantienen sus alcances y condiciones de contratación propios.
08 / CONTEXTO INSTITUCIONAL
Trabajamos con las atribuciones, procesos y responsabilidades de cada institución. El punto de partida es su contexto.
09 / PREGUNTAS FRECUENTES
Alcance técnico, normativa, tecnología y responsabilidades.
El 4.0 representa la articulación de cuatro sectores: gobierno, ciudadanía, academia y sector productivo. Conectamos sus capacidades alrededor de una agenda de valor público, con responsabilidades y resultados verificables.
Es el modelo de ejecución y mejora para el gobierno de Sinergia Pública 4.0. Articula nueve elementos de gestión: Estrategia, Tácticas, Recursos, Analítica, Tecnología, Ejecución, Gobernanza, Innovación y Cultura. PbR estratégico conecta la planeación con los recursos; SED agéntico apoya el seguimiento y la ejecución mediante equipos humano-IA.
Sí. El alcance puede recorrer diagnóstico, árboles de problemas y objetivos, alternativas, estructura analítica, MIR o instrumento aplicable, recursos, seguimiento, evaluación y ASM. Integramos también el SCII: controles, riesgos y seguimiento del PTCI y PTAR cuando correspondan. Son instrumentos con propósitos propios, vinculados por responsables y evidencia. El diagnóstico confirma qué requiere el ente y qué ya existe.
No en todos los casos. En la APF el marco 2026 prevé instrumentos de diseño e instrumentos de seguimiento, que pueden incluir MIR u otras fichas conforme al programa. Para cada ente revisamos su orden de gobierno, normativa, fuente de recursos, PAE y disposiciones aplicables.
Es nuestra forma de incorporar agentes de apoyo a integración de datos, seguimiento de indicadores, evidencia, acuerdos y preparación de decisiones. Se configura sobre el SED y la operación de la institución. No es una denominación normativa ni reemplaza los sistemas oficiales o a los evaluadores independientes.
En el desarrollo a medida entregamos acceso administrador, código del desarrollo, documentación y configuración de IA pactada. Las fuentes, permisos, alojamiento, consumo de IA, licencias de terceros y mantenimiento se especifican en la propuesta para facilitar su continuidad.
Sí. Podemos delimitar una unidad, un programa o un proceso, con pocas prioridades e indicadores. Validamos utilidad, calidad de datos, adopción y condiciones de operación antes de proponer una ampliación.
Diseñamos actualizaciones programadas desde las fuentes autorizadas que puedan integrarse. La cadencia, validaciones, alertas por datos faltantes y responsabilidades quedan acordadas. Si una fuente no permite conexión, definimos su carga y validación con el equipo.
Definimos rutinas y roles con los equipos de la institución y los preparamos para sostener el seguimiento, la información ejecutiva y los pendientes. Aportamos formación, revisión y apoyo especializado según el alcance acordado. La dirección institucional decide; sus responsables validan. El servicio precisa cadencia, entregables y soporte.
Sí. Integramos formación aplicada y rutas de certificación de Lean Six Sigma Institute para directivos, responsables de proceso y equipos operativos. Incluimos Lean Government como enfoque de aplicación y seleccionamos los programas y requisitos de certificación que correspondan.
Jaime Zaragoza es partner certificado y distribuidor de LSSI. Integramos Lean Government, formación Lean Six Sigma y Lean Strategy Innovator para desarrollar capacidades de mejora, diseño estratégico y ejecución. Como herramienta complementaria para múltiples unidades, evaluamos Cascade como plataforma de gestión estratégica institucional, con alcance y licencia específicos de su proveedor. Los tableros propios siguen disponibles para pilotos y áreas.
Revisamos requisitos de elegibilidad, PAE, TdR, intervenciones previas y posibles conflictos antes de aceptar. Una evaluación externa tiene alcance propio y no se encomienda a los agentes del seguimiento. Rechazamos encargos incompatibles con una valoración independiente.
Acordamos clasificación, minimización de datos, roles, fuentes, registros, retención y controles según el proyecto. La información sensible requiere autorización y condiciones específicas. Las acciones sobre presupuesto, prioridades o compromisos necesitan validación de personal competente.
Con una conversación sobre el contexto y una prioridad concreta. Delimitamos un diagnóstico, piloto, sistema o acompañamiento con entregables, responsables, calendario y criterios de aceptación. El contacto o el uso de las demostraciones no genera una contratación ni un compromiso de gasto. Cualquier servicio requiere una propuesta, los procedimientos y autorizaciones del ente, y la formalización por representantes facultados.
10 / CONVERSACIÓN INSTITUCIONAL
Revisemos sus objetivos, procesos, indicadores y necesidades de seguimiento. Identificaremos las capacidades de nuestro modelo con mayor valor para su institución.
Conocemos sus prioridades.
Delimitamos el alcance técnico.
Acordamos entregables y una ruta de trabajo.
Explore prácticas de gestión, recursos, procesos y servicio. Reciba un mapa de oportunidades y un resumen para conversar con nosotros por WhatsApp.
Elija una prioridad y prepare su mensaje para WhatsApp.
Este borrador permanece en esta página mientras está abierta. Revíselo en su aplicación antes de enviarlo. Comparta sólo contexto general, sin expedientes ni información reservada.
El contacto inicia una conversación. Cualquier servicio requiere una propuesta, el procedimiento de contratación aplicable y su formalización por representantes facultados.